インテル一筋32年の元副社長が語るDXの時代『真の』人材育成のあり方(後編)

対談テーマ:DX時代『真の』人材育成のあり方(後編)

ビーグローブ株式会社代表取締役 宗像義恵様との対談前編は、「DX、そもそもの問題とは?」「DXの時代、企業委必要な問い」というお話でした。後編は、DXの時代に求められる人材とは、人材育成のしくみと方法論の提言についてお伺いしました。

 

DXの時代に求められる人材とは?


栄木:
ーこれは難しいなと思っています。
「価値創造すると言っても、今まで言われた通りやってきた。
業績ノルマに対していかに売上を立てるかという思考でやってきた中で、いきなり価値創造をしろと言われても、正直難しいな。」というのが、今多くのビジネスパーソンが行き詰っていることなのではないでしょうか。

宗像:
実は、方法論はあると思っています。それは、先ほども出たように、世の中・環境も変化し、お客さんの環境も変化しているということであれば、変化に対しての気づき、センサーを立ち上げて持っているかどうかです。

栄木:
ー1人1人がセンサーをきちんと持っているかどうか?ということですか?

宗像:
すごく大事な要素としてあるのは、自己内省とダイアログ(会話)です。

栄木:
ーちょっとこの繋がりがイメージがつかないですね。

宗像:
要は、自己内省の一番大事なポイントは、自分が持っている価値観とか自分の持っている固定概念を、客観的に自分が認識できるかどうかです。

栄木
ー難しいですね。例えば、どういったことでしょうか?

宗像:
例えば、会社が言っていることが正しいと信じることです。日本国政府が言っていることが正しいと信じることです。
本当にそれは正しいのか?

国の言う通りにやったってビジネスがうまくいかないですよね? 国の政策をずっとやっていて、あんなにも賢い人たちがやっていてもデフレから一歩も出られない。この20年間全く改善していない。これって本当に正しいことをやっているんですか?
それと、企業も収益が上がらないとか、なかなか事業創造ができない。正しい事やってるんですか?

そうすると、3点目の論点になって、正しいマネジメントをやっているのか?っていう質問が来るわけですよ。

栄木:
ー正しいマネジメントってなんですか?

宗像:
マネジメントの本質は、価値創造とそれを現実化するためのコントロールです。

栄木:
ー価値創造とそれを現実化するためのコントロールですか?

宗像:
この2つがマネジメントの本質だと、ピーター・ドラッガーさんも言っておられますけれども、これは今から50年も60年も前に言っている話ですから、たぶん本質論だと思うんですよ。
ところが、右肩上がりで高度成長して、コピーをしていればビジネスがうまくいく時代には、基本的には価値創造に力を入れなくても、売上も上がるしビジネスも伸びたわけじゃないですか。

栄木:
ーイケイケドンドンみたいな。

宗像:
だったら管理だけしていればいいんです。

栄木:
ーそういうことですね。

宗像:
今は、管理だけしていても、マーケットが変わっているんだから、価値創造が出来ていなければ事業は伸びない。なので、単純に正しいマネジメントを正しくやってほしい。
企業として、価値創造とコントロールをバランスよくやれるマネジメントを、会社としてやっていますか?というのが質問です。

先ほどの自己内省と対話(コミュニケーション)の話になるのですが、要は、そういうことをしなくてはいけないと。
価値創造をしなくてはいけないという観点に立った時に、会社が言ったことが正しいと信じて良いのか。という話ですよね。

事業の行き詰まりだとか、成長が止まっているとか、そういう課題に直面している。だとしたら視点を変える必要がありますよね。
「なにかを変えなくてはいけないんじゃないか。」という風に、
自分で内省して気づくじゃないですか?
ただ、自分じゃわからないですよね? 
だから、第三者とのコミュニケーションが大事なのです。

自分以外の第三者から見た時に、どう見えるのか。自分は正しいと思ってるけど、違う人から見たら正しいと見えないのかもしれない。
なので、事業としてやる場合、自分自身の価値観と、自分自身はこう思っているという自分の意思、そして社内・社外(顧客、ステークホルダー、パートナー)の人たちは、どういう意思で、そのような考え方を持っているのか。というのを、お互いにきちんと理解し合うことが大事で、これがダイアログ(対話)が必要だと言われている一番の理由だと思います。

栄木:
ー事例、うまくいっているケース・うまくいっていないケースなどはありますか?

宗像:
日本の会社の中でうまくいっているケースはすごく少ないと思います。うまくいっていたら、世の中もっと明るくなっていますよ。

栄木:
ーなぜうまくいっていないんですか?

宗像:
過去の成功体験にしがみついて、自己内省するための時間がとれてないからです。

言われたことをやって、アウトプットしなければいけない。というプレッシャーの中でしか仕事をしていない。かつ、価値創造が出来ていないがために、唯一残された競争優位を作るためのポイントとして、 ➀早くやる ②安くやる この2つのベクトルしか競合と戦えないんですね。

給料が上がっているうちは、いやいやながらでもやりますけど、「早くやれ!早くやれ!」「安くしろ!安くしろ!」と言われてプレッシャー掛けられて、給料が上がらないことを前提にしながら自分たちが一生懸命頑張ってアウトプットしても、出てきたアウトプットはマーケットではうまく使えない。これが日本が全体的に停滞感をもっている大きな要因ではないかなと思います。

それがどうして起こっているかというと、正しくマネジメントをしていないからです。
管理はしているけど、価値創造に対してのマネジメントをしっかりとしていないので、面白くないじゃないですか。

価値創造というのは、自分がやりたいこととか、仲間と一緒にやりたいことであり、そこに没頭している時は、夢を持った行動ができます。だから苦しくても頑張れる。こういうケースは、たぶんベンチャー企業にはあるかもしれませんが、なかなか大手企業にこのような機会を作ってあげるのは、今先ほどのケースで言うと難しいのではないかなと思います。

栄木:
ーマネジメントのあり方としては、何をするかよりも、どうするか…という方に寄ってしまっている感じでしょうか。

宗像:
そうですね。マネジメントがやるべき仕事は非常にシンプルですけれども、奥が深いと思っているんですね。
マネジメントがやるべき仕事は大きく3つくらいあると思うんですよね。

まず1つは、組織特有の目的・使命を定義すること。これは先ほど言った、事業モデルや事業の再定義をやっていますか? という話です。
次にやるべきことは、そこに向かってリソース(人)の最適化をしているかということです。
日本の場合、減点主義になるじゃないですか? 神様じゃないし、誰でも100点満点の人はいなくて。だとしたら、このことは得意だと思っている、このことに秀でているという一人一人の能力があったとしたら、それをどのように、きちっとオーガナイズして、チームとして最適な最高のパフォーマンスを出せる組織をつくっていくか。
この時にまた大事なのが、先ほども言いました、『ちゃんとそれぞれが内省できているか』。
自分の得意なこととか好きなことが、案外一人一人がわかってるようで、わかってないんじゃないですか。

栄木:
ー自己認識ですね。

宗像:
これをそれぞれがきちっとわかって、それぞれがダイアログで「自分はこういうのが得意だ。」とか、お互いに意思疎通して共有化されれば、チームとしてこういう仕事は誰にやってもらえば良いかというのがわかるじゃないですか。
仕事を生産的なものにするためには、働く人たちをきちっと生かす。生きた人材投与をしなくちゃいけない。これをきちっとやれていますか?

これが企業に対しての問いですね。

栄木:
ー今まで以上にきちんと部下と向き合って、対話をして内省を促し、一人一人の自己認識を促しているかどうか。
 今、2つおっしゃっていただきましたが、3つ目はどのようなことになりますか?

宗像:
3つ目は、会社の役員たちは必ずしもマネジメントをしてないということです。

栄木:
ー元役員の宗像さんだからこそ興味深いのですが。

宗像:
大事なポイントは、自分たちがやっている事業が社会的に価値のある仕事をしていて、社会に貢献してるかどうか。
そうすると、そこで働いてる人たちも、自分たちがやっている使命感とかミッションとかが、世の中のために役に立っていると思えるじゃないですか。

でも、上場企業の役員が不正をやらかしたり、色んなことをやらかしている。 そういう意味では、経営者として、マネジメントをする人としてのビジネスの倫理観がないなと。

栄木:
ー倫理観、いうなれば自己規律。

宗像:
これはどうしてかと言うと、管理にしか目が言ってないからですよ。
数字を上げなくちゃいけない、売上を上げなくちゃいけない、営業利益を上げなくちゃいけない、そのようなKPIのところにばかり目がいっていて、本質的な価値創造や、企業の目的はどうするのか、社員の人材登用はどうするのか、社員のモチベーション上げるためにはどうしなくてはいけないのかなど、どちらかと言うと、人間関係力が問われるようなところへの視点が少ない。

栄木:
ーその方々の立場になると、頭ではわかるんですが、喫緊に迫る売上なども重視しなくてはいけないじゃないですか?
頭では良いなと思っていても、どう
仕組みを変えていったら良いかわからないと悩まれているのかなと。

宗像:
自分のことしか考えていないからです。完全に私利私欲ですよ。自分の保身だけです。
だから、そういう意味では、企業のマネジメントにとって大事なポイントとして、ピーター・ドラッガーも言う、インテグリティー。
経営者マネジメントとしての一番大事な素養、インテグリティー。これがものすごく大事だなと思います。

栄木:
ーありがとうございます。
DX時代に必要な問いということで、3つ挙げていただきました。
事業の再定義はやっていますか? 価値創造のコミュニケーションはできていますか? 正しいマネジメントはできていますか?
問いを挙げていただき、いよいよ終盤に近づいてきましたが、DXの時代に求められる人材に必要なものとして、自己認識を挙げらていたと思います。それ以外に宗像さんはどうお考えですか?

宗像:
今出た問いに対しての対になっていると思うのですが、1つ目のポイントとしては、常に自分自身に固定概念があり、思考の枠があるのは事実で、これは変えられないということ。思考の枠を外しましょうというセミナーもありますが、大概は外れないですね。

栄木:
ーどうやれば外れますか?

宗像:
外せないんですよ。きっと。
ただ、大事なポイントは、『自分自身は、こういう固定概念を持って物事を見る』という性質を、
自分で理解していること。
これがわかっているか、わかっていないかで、その後のリフレクション(自己内省)をするときに、「今のは、自分の価値観を前面に出して相手を否定しに行ったな。」と、わかるわけじゃないですか。

「自分は変えられないから、自分は変えない。」という人がいると思いますが、僕自身はそのように思っていないです。
自分自身は変われない。ただし、自分がどういう人間かを客観的に理解することはできる。その結果として、「あっやっちまったな。」と思った時には、それをコレクションして行動を変えようとする意志を働かせることはできる。

栄木:
ー行動は変えられる?

宗像:
行動は変えられる。それも意識して変えられる。それを意識するためには、自分自身を客観的に捉えることが必要です。
それはお互い様で、自分自身もなかなか変えられないけど、相手だって同じだと思う。
よく、コーチングの世界でも言うと思うのですが、『相手は変えられないけど、自分は変えられる。』
自分で気が付いて、行動を変えることができると思います。

栄木:
ー気が付いて行動を変えることができる。

宗像:
自分自身は変わらない。なぜなら、生まれ育って、ご先祖様から頂いたDNAが残っている訳ですから、コーチングのセッションを受けた2~3時間だけで変われるほど、人間はそんなに単純じゃないです。

ただ、コーチングのようなセッションに意味があるとしたら、自分自身を内省して、自分にどういう思考の枠とか、物事を考える癖がるかを客観的に見る、『メタ認知』をするためのスキルを磨くことはできます。
それはお互い様なので、相手も同じようにあります。なので、ここで大事なポイントは、人が10人いたら10人異なる考え方が存在するということ。というのが普通だと思います。

よくあるのが、「なんで俺の言っていることがわからないんだ。」って発言をする方がいますけれども、わからないのが普通で、わかったらびっくりですよ。
大事なポイントは、同感したり同意することではなくて、例えば、「栄木さんの言っていることは僕は違うと思いますよ。なぜならば、栄木さんが持っている価値観はこのようなもので、僕が持っている価値観はこういう価値観で、その話をしたら、お互い異なる意見を出しますよね。」と会話すること。
ただ、栄木さんの背景を会話によって理解することで、あーなるほどそういう背景があるから、そういう異なる意見を持つんだなと。共感できればいいんですね。

栄木:
ー同感と共感の違いですね。

宗像:
だから、同意はしなくていい。
よっぽどのことが無い限り、同意はなかなか出来ない。
なので、同じ意見で共感し合って、同意見で同感した時に、人間はめちゃくちゃ嬉しいんですね。めったにないことなので。
ということは、そうじゃないことが会社で多々あるんですよ。上司の言っていることが違うとか、仲間の言っていることが違うとか。
でも、違うのが当たり前で、
異なる意見が存在するのが普通の社会・世界で、それを受け入れる。

栄木:
ー宗像さん、難しいですよ。
おっしゃっていることはわかるのですが、
その中でも1つの目的に対して共に働くということに、共通の価値観・目的を持たなくてはならない。目的もみんなバラバラだったら…ということになりかねます。

宗像:
だから、採用する時に、少なくともその会社の持っているビジョンがはっきりしていて、そのビジョンとか目的とか使命感に対して、共感している人は採用してもいいけど、どんなに成績優秀で頭が良くても、共感してない人を採用すると、後で大変なことになります。

栄木:
ーこれはどうやって見抜くんですか?

宗像:
これは対話ですよ。
対話をしながら相手を深く理解する。相手を理解するためには、
自分も理解することが大事。
常日頃からそういうスキルを磨いてないといけないですね。

栄木:
最近の若い方は、「目的より、仲間と一緒に楽しく働ければいいです。職場の雰囲気が良いことを重視します。」みたいな人が多い気がします。本人がそもそも目的意識をあまり持っていないケースもあるかなと。

宗像:
はい。それは次のテーマでもあるように、仕組みと方法論の提言のところにいくと思います。

 

 

人材育成のしくみと方法論の提言

 

栄木:
ーそうしましたら、人材育成の仕組み。仮にそういった方が入ってきた中でのどう育成するのか?

宗像:
僕は前にいた会社で、30年くらい社内で育成されてきたと思うんですよ。
その結果として、それなりに成果を出せるようなスキルを自分の中で身につけられたのではないかなと思っているのですけれども、その時に大事なのは、『one-size-fits-all』のような、「この研修をやっとけは大丈夫!」みたいな方法論はないということ。

栄木:
ーone-size-fits-all?これを日本語で言いますと?

宗像:
一個の研修で全員カバーして、画一的な教育ということです。

マネージメント研修・リーダー研修をしたら、みんながマネージメントになれるか、リーダーになれるかって、なれるわけがないんです。
さっき言ったように、一人一人が違う価値観・違う固定概念を持ちながら生きているわけじゃないですか。非常に効率を重視した1回の研修で、「こういうことをやっておけば、こういう風な人材が育ちますよ。」って言うのは、大量生産の時代です。

今大事なのは、同じことをできる人が10人いるより、全く違うスキルを持った人が10人いた方が、価値創造に繋がりますよね。
よく、不確実性の時代(VUCA時代)と言われるじゃないですか、僕自身は、不確実とは思ってないんですよ。

栄木:
ーそれは新しい考えですね。

宗像:
いや、それは何も新しくないんですよ。
10人いたら10人が異なる考えを持っているのが普通だとしたら、そもそも私たちが生きている社会自体が、そもそも多様性のある社会。
多様性が普通だとしたら、そこにきちっと対応していくのが必要なので、
不確実と言うよりかは、多様性にきちっと対応して合理的に事業を考えるというのが大事で、だとすると、大量生産できないと思うんですよ。

これは私の考えなのですが、優秀なマネージャーと呼ばれる人はどういう環境で育ったのかというと、メンターとか師匠がきちっといて、師匠から修行のように色んなことを伝授されながら現場で仕事し、日々指導を受け、きちんとメンタリングしてくれる先輩なりそういう職業上の先生もいて。そういう人に伝授されているのが大事で、そういうのがないと画一的な1つのやり方で全員でスキルを上げていくのは難しいのかなと思います。

栄木:
ー今、企業でメンター制度や1on1制度を導入されているのは、ある意味必然ということですか?

宗像:
そうですね。それはすごく大事なことです。

栄木:
ーありがとうございます。
方法論としては、メンターをきちんとつけましょう。

宗像:
仕事においてだけでなく、生きていくうえでも、自分の人生の先生と呼べる人がいるかいないかでは、その人の人生そのものが大きく変わるのじゃないかなと思います。

三国志じゃないですけど、三顧の礼を持って、勉強させて頂きます。というのはすごく大事じゃないかなと思います。
神様ではないので、この件に関してはこの人。この件に関してはこの人。という形でもいいかと思います。その中のプロセスとして大事なことは、答えはすぐに教えない。
答えがわかってしまうと、
自分で考える癖がつかなくなってしまうので。

これって言っていることは正しいのか? 会社が言っていることは正しいのか? お客様が言っていることはどうなんだ? ってことを吟味するための思考回路を動かすためには、常にそこに対して自分自身が問いをたてられるかどうか。
その時に、「自分が思っている意見の背後にある、自分の思考の枠であったり固定概念があるから、こういう意見になる。誰々の意見を取り入れたら、こういう意見になるんだ。」と、客観的に話ができるようになる。

栄木:
ー宗像さん、あっという間に1時間を経過を過ぎました。
まとめになっているかわかりませんが、今回のお題でもあります、
「DX時代の真の人材育成のあり方」これを宗像さんなりにまとめられるとしたら。

宗像:
1つは、物事を客観的に観察できるスキルを磨かなくてはいけない。
もう1つは、コミュニケーションスキル。
これは自分自身をきちっと見て、他者との間で対話してコミュニケーションを取るということ。コミュニケーションとは意思疎通なので、受け手に自分の意思が伝わり、自分の意思を理解してもらうことです。
ベストケースは同意して賛同してもらうことですが、
少なくとも、自分の考えていることがどういうことなのかをダイアログするコミュニケーションスキルは大事です。

栄木:
ーそういったスキルをマネージャーが持っている必要がある。

宗像:
そうです。あとは、マネジメントスキル。
マネジメントの本質はなにか。管理するだけではなくて、価値創造しなくてはいけない。

価値創造するためには、自分でわからないことがあれば、お客様・パートナー・部下・同僚・上司、色んな人から情報を聞きながら、自分の価値観と照らし合わせて、意見を出せる人になることです。
会社として事業をするにあたって、事業の目的や、お客様にどんな価値を出して、何を成果とするか、それを事業の骨格の部分をきちっと定義してコミュニケーションできることが大事だとしたら、そういう人材をどう育成しますか?という話だと思うのですが、方法論は2つあります。

1つ目は、そもそも何をしなくてはいけないか。
知識として、正しく本質を見抜いて、本質として押さえておかないといけない課題認識がなんなのか、それをしっかりと見られることが大事であることと、
その為の知識をちゃんと導入すること。

2つ目は、このスキルを実践で使えないと意味がないので、実際にやってみる。
実際にやってみると、うまくいくことといかないことがあると思う。
実践を通しながら、経験上学んでいくものでもあるので、そこで並走してくれるメンターみたいな方がいたら、すごく良いんじゃないかなと思います。

DX時代に、どのような人が必要で、どうやってそのような人を育てるのか。
僕が色んな方の話を聞いて感じているのは、そんなところかなと思います。

栄木:
ーデジタル時代になって、ますますアナログじゃないですけど対話。端っこに追いやられてしまいがちな自己内省。リフレクションとダイアログ(対話)が大事になってくるということですね。

宗像:
そうですね。でもそこはかなり合理的だと思います。合理的というのは、感情論ではなく、極めて、論理的に合理的に自分を分析したり相手を分析したり、そういう思考が必要になってくるんじゃないかと思う。

栄木:
ー宗像さん、長い時間に渡りありがとうございました。

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