「千代田区立麹町中学校」から学んだ、企業でも通用する「自律型人材」の育成方法(後編)

対談テーマ:企業でも通用する「自律型人材」の育成方法(後編)
加藤智博先生との対談前編では、「政府も注目する麹町中学校の取り組みとは」「自律型の子供が育った秘訣は?」をお伺いしました。千代田区立麹町中学校で生活指導主任と学年主任を兼務され、現在は立命館守山中学校で生徒部主任を務められております、加藤智博先生。後編は「企業にも応用できる『自律型人材育成方法』」をお伺いします。

企業にも応用できる「自律型人材育成方法」

栄木:
では、今回のテーマでもあります。「企業にも応用できる、『自律型人材育成方法』とは? 」に移ります。

ここからは、皆さんの中にある、「それって麹町中学校の工藤校長先生だから出来たんじゃない?」「これって学校だからできるんじゃない?」「加藤先生の話を聞いていると、学校は自分の力で生きていくというのが最上位目的でしょ?企業の目的は、あくまでも成果。利益をあげなくてはいけないよね?そんな悠長なことを言ってていいの?」という疑問。他にも「そこまで型が出来上がっていない子供が相手だからできるんじゃない?」「大人や社会人には難しいんじゃない?」という疑問点を持たれた方もいっらしゃるのではないでしょうか?
この点について、加藤先生のご意見を主観で結構ですので、お伺いできればと思います。

加藤:
1つ目の、「工藤校長だから出来たんじゃないの?」は、半分はそうかもしれません。
半分はそうだと思うのですが、一緒にやらせてもらった身からすると、「どの学校でも半分はいけるんじゃない?」と思いますね。
「いけるよ」というのは、最上位の一致や合意形成、対話の仕方などを、ちゃんと我々教員や職員が理解すれば、「実現できるんじゃないかな?」ということです。

というのも、これは離れてから思った象徴的なエピソードの1つなんですが…、我々も成長できた感じがするんです。
それはどんな成長かと言うと、「人のせいにしない。」という成長です。
子どもたちに言っていたら、自然と自分たちもそうなっていました。

今回のコロナの件も含めてですが、我々、教員仲間の中でもよくあった声が、「教育委員会・文科省は現場に丸投げだ。」という声。丸投げだという声がある一方で、指示があったらあったで、「現場のことをわかってない。」と言う。
「それってどっちなんだろう。」という声がたくさんありました。

でも、職員たちが「誰だれがこうだからできない。」と言うことが自然となくなっていたんです。人のせいにしなくなっていました。
なんだか、すごく育まれていたなと思いましたね。教員集団も、「工藤校長だから我々自身も成長することができたんだ。」と感じていたんだと思います。実際、工藤校長は指示は出しますが、やるのは現場の教員ですから。
そういう意味では、答えになっているかどうかわかりませんが、半分はそうだと思います。しっかりとしたビジョンを持ったリーダーがいるというのは大きいですね。
でも半分は、「いやいや、これは工藤校長じゃなくても可能性あるよ。」という感じはあります。

「学校だからできるんじゃない?」ということに関しては、私は企業の経験がないので何とも言えないのですが、そこはちょっと疑問ですね。先ほども言った通り、結局は、大人集団が変わらない限り学校は変わらないので。

「子ども相手だからできるんじゃない?」ということについても、ちょっと疑問ですね。
2つ目と3つ目は通ずると思っています。大人が変わらないと子供は変わりません。でも反対に、子供が変わることによって大人が学ばされる…というようなことはあると思います。
ごめんなさい。結論は???です。

栄木:
ーたぶんこれは、絶対正解なんて出ないと思いますね。
あくまでも「仮説」という世界になってくると思います。

ここで私のキャリアもお伝えすると、私自身、学校の先生方・生徒さんを対象としてお仕事をさせていただいたり、企業様にも携わっています。企業様相手の、多種多様な業界のお話を聞いたり、スポーツチームにも関らせていただいたり、色んな視点で物事を見させていただいています。また、組織に属する人間だったり、一人身になってみたりと、様々な経験をした中で、自分なりに感じたことがあるとしたら、「これ全部NOです。」と言い切れるなと思いました。そこで、今回のセミナーを開催させていただきました。
これはどういうことかと申しますと、こちらが私がイメージした概念図です。

 


各組織ごとに、それぞれのコンテクスト(文脈)があると思います。それはすぐに変わるものではなく、それぞれ一人一人が違うように、それぞれの組織も違いますよね。

例えば、企業で流行っている1on1ミーティングという制度があります。私も企業様向けに1on1ミーティングの導入研修や、ワークショップなどを実施するのですが、1つとして同じ研修はありません。必ず企業によってコンテクスト(文脈)が異なりますので、そこに応じて、そこで働く皆さんが最適解を得やすいような工夫をしております。
それを抽象化すると、共通項というのはやっぱりあると思うんですよね。

これがまさに、加藤先生がおっしゃっていた「最上位目標」だと思うんですが、最近企業でいうと、皆さんもご存知かと思いますが、Purpose(何かが存在する理由、あるいは何かがなされる意味)経営ですね。

Purposeということが盛んに叫ばれるようになっています。
「そもそも何のために企業が存在するのか。何のために仕事をしているのか。」ということに立ち返る必要性が、この時代にますます増えています。そうでないと、方向性を見失ってしまうことになるんですね。

「まずは原点に立ち返りましょう。」というところは、どの組織においても言えるのではないでしょうか。

その中で、人と組織の共通項とはなんだろう?と考えますと、例えば学校でいう「成果」とは、「子供に自ら生きる力を身につけてもらう。」ということであり、教育における最上位目標だとしたら、その手段として小目標の学力もあると思うんです。

 

ただ、それが目的化していたらおかしくなりますよね。
企業においても、そもそも存在意義とはどういうことなのか。これはピーター・ドラッガーさんの言葉を借りると、そもそも「私たちの使命はなにか?顧客は誰か?」ということがしっかりと定義できていて、みんなが「自分事」として当事者意識を持っている組織は強いと。

なにか意見が割れたとしても、「そもそも、その部門間の対立とはなんなのか。」というところに立ち返れば、お互いが違う立場でありながら、共通の方向性を見出していくという対話もできると思います。
やっぱりそもそものミッション・ビジョンが、それまでお題目になっていたと思うんですが、シンプルにそこを落とし込んでいく。
自分事にしていく。というのは大事ですよね。

「利益」というのも、「売上」が目標になってしまっているという組織が大半であると思うのですが、「そもそも何のための売上か?」というところをきちんと考えられるのか。そこが、おそらく最上位目的・目標になってくると思います。

 

もう1つ、「人は、自己決定を望む」というものがあります。
これは原理原則ですよね。皆さんもご理解されていると思うのですが、人からあれこれ言われたことよりも、「自分で決めた事に関して行動を起こしたい。自分の思い通りにしたい。自分で決めたことをやりたい。」というものが根源的に備わっている。
だから、そもそもここは共通項だと思います。
スポーツも教育も企業も、これは共通していると私自身が感じたところです。

ただ、一方で多くの組織で行われていることは、ルール・罰則・指示等で縛る事。すぐ、「こうしたらいいよ。ああしたらいいよ。」と指示を出しますよね。
なぜなら、「成果を得たいから。」「指示通りに動いてくれた方が成果は上がりやすいから。」と考えるからです。
では、なぜ、こういったルールや罰則・指示等で型に嵌め込んでしまうのでしょう。

 

結構、悪者のように表現していますが、私は決して悪者ではないと思っています。
「組織の成功循環モデル」という、マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授という方が提唱したモデルがあります。これは何かというと、組織にはBADサイクルとGOODサイクルがあるというもので、BADサイクルというのは、「結果の質」から始まるものです。


例えば、学校であれば「〇〇大学に入れる」。企業であれば「売上」。スポーツチームであれば、「順位」ですね。
そこに基づいたコミュニケーションが行われると、どうしてもマイノリティを生んでしまいます。そして、それを除外する。そんな組織になると関係性がぎくしゃくしてしまいますよね。
それがネガティブな思考を生んだり、責任の擦り付け合いを起こしたりするのです。
結果、学校に行くのが楽しくない。企業もつまらない。スポーツチームもやる気が起きない。ということになってしまうのがBADサイクルです。

BADと言っているのですが、私は、人間のデフォルト標準だと言われる「BAD」と思っています。「これが人間なんだ。」「だって人間なんだもん。」「自分が得したいし、自分さえよければいい。」というのが人間です。だから、無意識でいるとBADサイクルになるのは当然だと思います。

それを麹町中学校は、おそらくGOODサイクルに持って行ったのだと認識しています。

これは何かといいますと、「関係の質」から始まるものです。つまり、最上位目的を共有して、その最上位目的のために、お互いが対話をする。お互いが尊重する。まさに自律ですよね。

「自律尊重」から入り、そうすることで自ら「考えよう」とする。そして主体的な「行動」に繋がり、それが「結果」となる。
つまり、結果を出したいのであれば、結果を求めるのではなく、まずは最上位目的や対話など、一見遠回りのようなことをすること。それは、組織でも、スポーツでも、企業でも、学校でも同じことであると、私は現時点で強く思っています。

「GOODサイクルであるべき」ではなくて、BADサイクルが私たちの標準なのです。まずはそこをご認識いただきたいと思います。
では、BADサイクルが起きると、それがどのようなことに繋がるかといいますと、「会社・社員の対立関係」「上司・部下の対立関係」「教員・生徒との対立関係」「親・子供の対立関係」ですね。

裏を返すと、相互依存関係も起きていると思います。なぜかというと、会社は「成果を出してほしい。」/上司は「部下に動いて欲しい。成果を出してもらいたい。」/教員は「生徒は自分の思い通りに動いて欲しい。」/親は「子供に親の思うレールに乗って欲しい。親の想いをかなえて欲しい。」そういった願いがあるからです。

一方で、「相手」は人から押し付けられると、基本は嫌です。自己決定がベースにあるわけですからね。
ただ、それをどうして受け入れるのかというと、社員・部下・生徒・子供の人間としては、楽(ラク)したいし、効率的にしたいからなんですよね。

塾の先生が、「〇〇大学に合格できるぞ。」と言うならば、それに従いたいですよね。子供も。
「自己責任」は嫌なんです。自分に矛先が向くのが嫌なんです。でも、誰かから言われてやった結果、「できませんでした。」ということだと、責任回避ができるんですよね。あとは、誰かが敷いたレールを歩いて行った方が安心ですよね。

だから、結果として、会社・上司・先生・親の言うことに従うのです。でも、「本能は違うけれども従う」という図式がある。

一方で、GOODサイクルで起きる自己決定というのは、一見とてもきれいな言葉です。
みんな「自己決定・自律というのは良いですよね。」と、頭では思うんです。ただ、自己決定・自律には挑戦がつきまといます。失敗も伴います。一見遠回りで、時間もかかります。もちろん、失敗したら自己責任です。
自分で責任を負うのは嫌ですし、そのうえリスクも伴うわけですよ。
それが嫌なので、デフォルトとして他者依存になる…これが、私の今現在の見立てです。

この「自己決定」というのは、リスクを伴います。周りからも批判を受けますので、簡単ではありません。ただ、結果として、他者依存に陥っている相互依存の関係・組織というのは、だいたいがネガティブですね。ネガティブで不平不満を並べ立て、責任回避ばかりしていて「悪いのは自分じゃない。」と言う。結果として自分を苦しめてしまうんです。

ここで、どうやったら自律型人材、GOODサイクルが起きてくるのか。もうご理解されていると思います。

GOODサイクルの方が、長期的に見て良いですよね。持続的な成長に繋がります。
短期的な成果だけを求めるのであれば、BADサイクルでもたぶん成果は出ると思います。「東大何名合格!」「売上いくら倍増!」「スポーツで1位になりました!」こういった短期的な成果ばかりを求めると、監督や上司、先生が変わった途端、すぐに落ちてしまうんです。

その中で、いかに仕組みで回していくか。それがこちらの、工藤校長著作の【自律する子の育て方】に書いてありまして、私もこれを読んでとても刺さりました。すごくシンプルです。
まずは1点目、「自己決定を繰り返させる仕組みを作りましょう。」2点目が、「自分について言語化する機会を増やしましょう。」そして3点目が、「他人との比較ではなく、自分の成長に意識を向ける仕組みを作りましょう。」

これをシンプルに回し続けていくんです。
この最上位目的に立ち返ると「自己決定」があります。つまり、自分で決めてもらう場面を日常で多く作るのです。そして、「言葉・対話・喋る」など、言語化する時間を増やしていく。最後に、誰かと比べたり、「〇〇に勝つ」のではく、自分は最上位目的に対してどう在りたいのかを考える。あくまで自分と向き合う対話ですね。

先ほど加藤先生もおっしゃったように、これにはスキルが必要です。スキルと経験、そしてベースとなる考え方が大事になってきます。それが企業でも応用できる自律型人材育成の仕組みなのです。

そこでまず、「関係の質を高めるにはどうしたらいいのか。」というところで、多くの企業で取り組んでいるのが、『1on1ミーティング』です。

私も実際、企業様に向けて導入のご支援や、ワークショップからコンサルティングと、広く関わらさせていただいておりますが、ここで私も目の当たりにするのが、管理職が滅茶苦茶「課題解決思考」なんですね。

業績を上げるためにはどうしたら良いのかを、自分の成功体験をバックグラウンドにして、「だったらこうしたらいい。」「今すぐこうしたらいい。」と、その場で口に出してしまうのです。部下からすると、「部下にはあんまり関心を持たず、『成果さえ上げてくれればいい。』と思っている。」というように見えてしまいます。それでは部下は遠ざかってしまいます。

そして、常に判断基準を持つこと。思考の質ということに関しては、今回深く取り上げませんが、対話すれば全員が成長するのかというと、それはあり得ません。結局は、「本人がきちんと自覚をもって行動できるのか。」です。最後はそこに行き着きます。

そのために自分と対話するのです。他人と対話するだけでなく、まず自分と対話する習慣を身につける。その為の読書だと思いますね。

このようなワークショップにご参加いただくことも、いわゆる客観的に自分を振り返る時間になると思います。「自分の振る舞いはどうだったかな?」「組織としてはどうかな?」と振り返る時間として、みなさんも今回ご参加いただいていると思いますが、そのような思考です。

そしてやはり、行動の質ですよね。
私もそうなんですが、GOODサイクルにしたいと思いつつも、一方では「いかに効率的、楽してやるか。」を考えてしまう。これ自体は良いと思っています。これ自体は否定されるものではないと思っているのですが、その結果として、行き過ぎて「他責思考」になってしまうのはどうなのでしょうか。
自分で考えることを放棄することになってしまうと問題ですよね。

楽すること、効率的が悪いのではありません。その為に知恵を出したりすることは良いことだと思います。ただ、そこから一線を超えてしまうと、よろしくないということです。

しいて言えば、バランスですよね。
常に「今、自分はバランスを乱していないか。」と、自分に立ち返って自己対話する。そして自己決定に基づく行動をして、あとはそこに自己規律という習慣が備わる。

ただ、一人で実行するのは難しいです。ここでは多くは語りませんが、「続ける」ということが難しいです。誘惑が多いんですよね。すぐ自分の行動を妨げる身近なデバイスが増えていることから、昔以上に「支援」が必要な時代だなと感じております。

それを踏まえた上で、結果が徐々に伴っていったとき、結果を称賛するカルチャーも良いのですが、やっぱり「挑戦」ですよね。「自律・挑戦を支援して、挑戦する組織カルチャーになっていくと、一人一人が成長していく。」こんなサイクルを私どもでは考えております。

こういった一気通貫の仕組みを組織に導入することによって、すぐにではないですが、時間をかけて組織が徐々に熟成されていく。
麹町中学校のように熟成されていくのではないかと考えております。

これが麹町中学校のエッセンスを、企業やスポーツチームに落とし込んだ考え方なのですが、加藤先生、ここまでお話をお聞きになられていかがだったでしょうか?

加藤:
首がもげそうなくらい、頷きました。
我々も、自己決定というのは1つのキーワードにしていて、経験値は少ないけれど、発想力は豊かな子供たちの自己決定を、どう支援すれば良いのかというところでの、3つの質問だったんですね。

本当に子どもって自己決定ができるんです。それは子供に教わりました。
そのアプローチの仕方・支援の仕方を、我々が学ばなくてはいけないなと思います。今日、コーチングという話題もありましたが、私もたまたま、自分自身でスポーツコーチングを学んでいまして、それを自分の中で「うまくミックスできたな。いいタイミングでミックスできたな。」と思っています。

子供たちと関わっていると、「自己肯定感」といったキーワードがよく出てくるんですが、学歴よりも所得よりも、「自己決定が幸福度を高める」という2018年の研究データもあるくらいなので、今後は自己決定がキーワードになってくるだろうなと思います。

栄木:
ーありがとうございます。
それから「ではこれ、大人だったらどうするの?」ということでいうと、大人の場合、性格は変わらないですよ。根本の性格は十人十色ですから、そこまで変えようなんて考えていません。ただ、新たな知見を取り入れたり、行動やコミュニケーションの仕方は変えられるんですよね。これはスキルですから。

根っこを変えようとしているのではなく、ただ不思議と、表面的なコミュニケーションの取り方や、普段の発言など、そういったものを常日頃から変えていくと、実は徐々に、脳の仕組みが変わってくるんです。だから結果として性格も変わっていく。よくあるのが、「行動が変われば、〇〇が変わる。」というような有名な格言がありますけど、本当にそうだと思います。

それが「管理型マネジメント」と「対話支援型のマネジメント」です。

「管理型マネジメント」のように、管理職が上意下達のコミュニケーションを取ると、軍隊のように「右向け右。」と動きます。
これは確かに一時は機能するのですが、短期的であったり、人間の本来持つ「生きる力」を奪っていますよね。だからどんどん指示待ちになっていく。ですから、時間がかかっても「対話支援型のマネジメント」に移行していく。例外なく組織全体に言えることです。

学校・スポーツ・企業もそうなんですけれども、このようなことがまさに企業で起こっている。管理職の、いわゆる「指示命令型のコミュニケーション」ではなく、「対話支援型のコミュニケーション」を取り入れていくことが大切です。

このようにお話しすると、「指示命令型ってダメなの?」と言われてしまいそうなんですが、これも大事な場面があるんです。緊急事態や有事の際です。こういう時は指示しないと機能しませんから。「普段は対話支援」「緊急時は指示・管理」この使い分けがますます大事になってくると思います。

ただ、これも新たな知見かもしれませんが、人は変われないんですね。これも【自律する子の育て方】からの引用なんですが、人というのは、新しいことが出来ないようになっているんです。「大事だよね。」と思っていても、今までのやり方に無条件に慣れていて、変えることができないんです。
新しいことをしても、脳が受け入れられない。つまり人は変わらないんだという前提に立つことが大事なのです。


言って変われたら苦労しません。新しい刺激を繰り返すこと。最後は繰り返ししかないのです。

工藤校長のように、「自律です。」「尊重です。」と繰り返す。シンプルなことを繰り返すことで、脳は慣れていきます。
一気に複数のことを言っても変わりません。頭ではわかっているけれど、行動が変わらないという現象が起こります。ですから、メッセージは絞った方が良いですね。

まずは、「課題を認識しているということで気付く。」ということがワークショップや非日常の場面で必要だと思います。それを誰がサポートするのか。ここで三日坊主の原理原則が働いているので、ここにいかに抗うかということが大事なんです。抗えずに人は三日坊主になっていくのです。

そこに私どもはスポットを当てまして、「いかに行動継続をサポートしていくか」というところに非常に力を入れております。

東北大学の任天堂脳トレでお馴染みの、川島隆太教授からも、この取り組みについてご評価いただいておりまして、「この継続することへの仕掛けは良いですよね。」とのお言葉もいただいております。「脳科学的にも根拠がありますよ。」とお墨付きもいただいているので、私どもも自信を持ってサポートをしているのですが、そこにこのような具体的な取り組みを入れております。


とてもホスピタリティー・コーチングスキルの高い、厳選された客室乗務員のサポーターの皆さんによる、オンラインによる行動サポートや行動継続支援などです。自己内省・自己規律のアプリになりまして、『5自(ファイブジー)』というものです。
名前がふざけてますが、これ私、アンチテーゼがあるんですね。ネットの方に流れてしまうと、どんどんみんなが自分を見失ってしまう。自分という意見に自信を持てなくってしまう。そうではなくて、「まずは自分ありきで、自分を元気にする。」というところで「5自」というネーミングを付けてもらったんです。
こんな仕組みを通じて、行動定着支援をしていきます。

そして、満足度100%のオンライン研修。
ほとんどがオンラインでのワークショップメインになります。お陰様で、私自身がワークショップをさせていただいて、ほとんどがリピートになっております。品質にこだわるので、パートナーとなって頂く方々にも高いものを求めております。そして、間違いないなという方だけをワークショップのファシリテーター・研修講師としてアサインさせていただいておりますので、レベルが高いと自負しております。

加藤先生のおっしゃっていることと同じ、世の中に対する強烈な課題意識と違和感、「このままで本当にいいの。」というところから、2020年のコロナ禍に独立しました。周りから見ると無謀と感じられるところもあるのですが、これもまさに自己決定に基づくところにあります。
まだまだ、駆け出しの身ではありますが、一社でも多くの組織、属する方々のご支援、成果にこだわるといったところを貫いていきたいと思います。

前編はこちら

 

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